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- 为什么传统的人才培养计划会失败
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- 人才测评探析
关于国家人才在线
北京世纪前程信息技术有限公司是国内全方位、专业化的人才、教育及信息技术提供商；以网络为载体，旗下独家运营国内最大最权威的人才测评和人才服务网站即“国家人才在线”（www.21rcw.com）。
拥有专家后盾，高效队伍，秉承“诚信、创新、勤勉、卓越”的企业使命，立足于专业化、权威性，从事人工智能技术开发、心理学研究、人才测评系统的研发、应用及人力资本的整体解决方案。
“国家人才在线”（www.21rcw.com）以推出“国家人才测评卡”为核心业务，囊括了如何科学育儿、中学生育才、大学生择业测试、职业心理测评和各种人才培训及人力资源的服务，覆盖了多个年龄段，满足于各类人才的多种需求，帮助每一个人塑造真实完美的自我。
1989年蒂姆·伯纳斯·李发明了WorldWideWeb，万维网的出现给全球的信息交流和传播带来了革命性的变化；一夜之间，偌大的地球变为幽静的村庄，网络公司风起云涌，成百上千的亿万富翁呱呱坠地。
互联网改变了人类整个世界，网络的神奇和价值毋庸置疑，处处都充满了巨大商机！21世纪是信息和网络与人相融合的时代，以信息技术为核心的知识经济始终占据主导，一个国家综合国力和科技进步的竞争，说白了也就是“人才”的竞争。
“人才”与互联网结合而开展的服务百花齐放。“人才测评”作为一种科学育人的指导方式和衡量各类人才的量化工具，造就了无数成功者。但在中国，则刚刚兴起，还处于襁褓中，市场完全空白！随着就业的压力，竞争的加剧，父母“望子成龙”的心理，且中国有过亿的网民，可见市场之巨大！
“国家人才在线”充分利用网络的魅力和人才服务的空间，在人才、心理学、人工智能专家的指导下，中西结合，开发出最优秀最新的人才测评资源，依托互联网，建立起国内最系统、专业、权威的人才测评及服务门户网站（即www.21rcw.com）。这一专业、科学、实用而易于操作的高科技新型项目，必将引领中国人才测评产业的新潮流，开辟人才e时代的全新之路。
市场前景分析
中国搜索引擎巨头百度公司创造了21世纪的财富神话：一夜之间产生了9位亿万富翁、30位千万富翁和400位百万富翁，全世界为之震惊！
国家人才在线正是在这潮水汹涌、朝日喷薄的网商时代中寻找善于把握机会的智者，勇于追求财富的勇者，敢于第一个吃螃蟹的自信者和忠于创造奇迹的成功者；各地国家人才测评卡的市场运作将使您成为真正的人" 财 "霸主。
随着互联网用户的疯狂增长、网络应用的日趋丰富、信息技术水平的持续提高，互联网正扮演着改变人们工作和生活方式的角色；且我国对人才测评行业持政策鼓励，市场处于萌芽阶段，智者将掌控江山，勇者将脱颖而出，孜孜不倦的努力，坚信一定能够成功！
网络富矿无穷大，热衷于网络和人才事业，几万元的启动资金，超N倍的利润回报；智者+勇者+自信者就是终于创造奇迹的成功者！事业的起步需要一个好项目，而人才测评正是您信息时代的最佳选择！
每年---2000万的新生儿，1.8 亿的儿童群体，3500亿的儿童市场商机；
每年---2亿多中学生，3000万大学生群体，2500亿学生市场等你开发；
每年---2亿多网民，4亿多的职业和适龄人群；
在中国，人才评测中心每年都在各个城市雨后春笋般地成长、壮大。8000亿元潜在市场在等待着您的开发。成功从此刻开始，让我们共同谱写人生的美好华章！
客户需求分析
看看下面的场景是否动心？
一：亲子机构，亲者诱惑
谁也不想自己的孩子从生下来就落后与同龄儿童，已代理地区的各幼儿园门口出现了家长争相索取我们的宣传彩页的画面，让我们的工作人员应接不睱，家长带着孩子咨询使用方法的，购买幼儿测评卡的……
二：你攀我比，争相购买
家长总是为自己孩子的学习成绩担忧，学习本身是一方面，怎么去学、学生潜能又是另一方面！大量的图书、辅导班、家教、学习卡等等只是机械的去学习，不能从根本上解决学生学习潜能挖掘的问题，只会让学生学习更迷茫！中学生测评卡一经推出立即受到学生家长的热捧，学生家长争相购买……
三：规划职场，求职必测
对于大学生来说，在校学习和找工作之前对外界的就业环境和自身职业特征进行详细分析；在校园里的大学生们都在忙着尽早为自己做好职业生涯规划，“你测评了吗”成了时下大学生的见面问候语……
四：职场常胜，职者智选
在每个人的职业生涯难免会有大量的跳槽、转行、就业和失业的现象，我们总是不断的面对选择和放弃，如何了解自己的职业状况， 发现自己的职业特长和找准自己的发展方向，才是企业用人和职场人士的共同关注……
五：通过评测，关爱自我
所谓心理健康就是大脑功能的健康，就是人的情感、知觉、性格、意识都处于平衡、稳定的状态、心理的健康才是真正的健康！为了丰富大众群体的精神生活，让心理保健和爱情这个人类永恒的话题走进普通老百姓……
我们通过长期地与各地人才市场、就业中心等机构的数据采集与调研，大量的数据报告证明人才评测服务日益增长，市场需求呈现230％的年增长率。企业、学校、政府对人才评估的认识加强，提高了个体对自我了解自我提升的迫切愿望。
国家人才在线—五大核心产品
一、幼儿测评卡
1、提供儿童体格发展现状分析与指导；
2、提供儿童营养与保健知识与指导；
3、提供儿童心智发展现状分析与指导；
4、提供儿童发展目标与培养方法指导；
5、提供家长对儿童保育与教育方面的基本理论和实用知识指导
报告特色
1、教育与保育相结合：体现了服务的整体性、专业性；
2、专业化与家庭相结合：体现了双向教育的互补性、全面性；
3、儿童与家长同步学习：提高父母对儿童早期教育的重视，增强科学育儿观，获得正确的教育方法；
4、标准化与权威性相结合：体现了科学性、实用性和广泛性。
二、中学生测评卡
包含评测项目将近二十大类，全方位的对中学生学习方法、学习方式，学科倾向，学科兴趣，学习生活、学习行为、心理等几大方面进行测试而得出中学生关于专业发展方向的指导性参数，进而为他们学习潜力、心理问题以及高考专业选择提供专家级的指导，帮助学生迈好人生规划的重要一步。
报告特色
是一套旨在帮助中学生选择适合个人能力、兴趣、性格等特点的学科专业深造的评测系统。是目前国内唯一一套经过众多专家，综合科学的研究制作而成的真正中国化的指导中学生合理选择发展方向的测评工具。经过多所中学以及学生试用后一致认为《中学生潜能与高考测评系统》的问世适时有效地改变了目前国内这一领域缺乏权威评测和量化分析的局面。
三、大学生测评卡
一、中国第一套中西结合涵盖“兴趣+能力+人格类型+自信心+情商+职业生涯规划”全方位测评系统。
二、为大学生提供科学合理的职业规划方向；帮助每个大学生认识自己的个性特征以及综合素质能力。
三、经过一些量表来科学反应出大学生的情商及自信度。
四、结合社会来找出自己的不足从而提高自身的综合能力。
报告特色
让每个大学生更加深入的认知自己，全面了解自己的综合素质和工作能力及潜力，给自己的职业生涯做好适合自身的发展规划。对受测者的个性特点，适合的岗位及工作职位进行了详细描述，并给出了发展建议。侧重强调评测结果在职业选择、职业发展、工作、生活中的应用。
四、职业测评卡
基于心理学、行为学、社会学等综合学科原理，通过一系列职业性格测评与性格趋向定位，为你提供一套完全适合自身发展方向的职场成功法典，主要包括的有：沟通交流能力、工作压力、创业潜力评、事业心、EQ情商、职业满意度、成功倾向、领导能力、处理问题能力、职业选择、人际关系等。
报告特色
1、可以帮助评测者根据自己的性格、能力来确实自己的职业发展道路。
2、帮助评测者确定职业目标，尽可能的发挥出自己最大的潜能。
3、多角度专业化的评测可以帮助您提高个人的工作技能提高个体职场竞争力。
4、让用人单位合理的人岗匹配，达到企业和个人利益最大化。
五、心理测评卡
心理系统从准专业心理学出发，在一个动态的点上反映一个人当时的心理健康状况,并非医学专业临床心理学测量,从一个人的乐观指数、情绪稳定性、轻松兴奋指数、社交能力、心理承受能力、心理适应能力、压力、包容力、忧郁度、抑郁度、焦虑度、偏执度、心理老化度、强迫症倾向、自信心等综合性的心理评估系统。
报告特色：
可以帮助评测者了解自己的心理健康状况，通过评测唤醒人们注重心理健康的意识，知道自己怎样来预防和治疗心理疾病；指导人们如何在生活当中来调节自己的心态，从而提高生活质量，透视心灵的窗户来测出心理健康的指数!
一、运营体系
众所周知，大雁有一种合作的本能，他们飞行时都呈V形，这些大雁飞行时，并排跟随着最前面的领导者。因为前面的首领大雁在开路，能帮助他两边的大雁形成局部的真空；科学家发现，大雁以这种形式飞行，要比单独飞行要多出至少15%的距离。这就说明，合作可以产生一加一大于二的倍增效果。
“ 国家人才在线 ”永远都会去做一只首领的大雁，带领着智者、勇者、自信者在财富的天空中飞得更高更远。在全国采用地区独家代理或普通经销的市场运作模式，充分保障合法权益，避免恶性竞争。
二、合作费用
有别传统的合作方式，一次投资无限受益的代理形式；无须任何加盟费用和保证金：
| 独家代理级别 |
本区域内发展 下级别的权限 |
进货折扣 （按卡的总面额） |
首次进货量 （￥.万元） |
| 省级核心代理 | 有 | 电话咨询 | 30 |
| 直辖市和省会城市总代理 | 有 | 电话咨询 | 6 |
| 地市级总代理 | 有 | 电话咨询 | 5 |
| 普通经销商 | 无 | 电话咨询 | 1 |
城市总代理全权负责该代理区域内的市场销售以及渠道建设工作
三、独家城市总代理的要求：
1）中国境内各种正规合法的法人或自然人。
2）熟悉信息技术、人才服务相关的法律法规及政策动态，对本地市场能有一个科学客观的认识。
3）在当地有良好的商业信誉和良好的社会关系。
4）认同我公司的战略目标和产品，具有一定流动资金，有支付首批进货款的能力。
5）有渠道拓展和管理经验，熟悉终端产品销售，有终端促销活动经验。
6）有固定的办公场所和经过训练的高素质工作人员。
收益分析：
国家人才在线项目一上市，全国各地有志于网络测评的人士欢欣鼓舞，在接近3年的时间内，全国已发展了120多家代理经销商，很多已经操作了数月的代理都有着非常好的销售业绩，很多代理通过国家人才测评卡实现了自己的创业梦想。
成都金堂的总代理王老师，2006年4月的最后一天正式签约，用了一个月的时间把店面和各种渠道建立健全，然后开始进行销售，起初销售情况一般，在总部的大力扶持下，终于引爆了成都市场。而且引起了四川各大媒体的追踪报道。在小区里，在学校里，在大学校园里，无不见王老师的身影，辛苦的忙碌终于见到了成果。2个月的销售业绩让王老师自己都大吃一惊，不到2个月的时间总共销售出去10万多面值的国家人才测评卡，而且成都的有些地区还没有着手进行推广。良好的销售业绩使王老师越来越感到国家人才测评卡是非常有前景的项目，他又投资2万元，在成都进行广告宣传，通过在成都各城区的渠道建设健全，王老师的业务越作越好。我们替他算了一本账，如果按这样的销售情况算下去的话，一个月平均销售8万元面值的卡，一个月除去费用外的纯利润大概在3万元（卡实际销售总额-人员工资-房租-工商税务费用-水电宽带费用-房屋租金-产品成本=纯利润），一年就是36万。王老师不仅个人获得了财富 ，同时也为我们进一步开拓市场，加大研发提供了真实而有力的数据……
辽宁地区一向是老工业基地，经历了下岗年代这些年经济得到了复苏。来自锦州市的赵老师于07年与国家人才在线结缘，通过做了这个项目与当地著名高校建立的紧密的合作关系，在短短半年内将5万元的货销售一空，继而打破了互联网产品一贯在东北地区做不开的先例。赵老师总结经验，意味深长地对我们说：“找一个好项目不容易，找到一个真正的合作伙伴更难，但我找到了！”
更多的代理商故事以及区域代理销售政策详情请电话咨询项目经理。
总部支持
在这旭日东升的事业里，你就是全新商机的把握者、新兴无限产业的“领头羊”；一次低风险高回报的投资将使你无限受益。强劲的支持，完备的保障，良好的工作心态，复杂的事情简单化、简单的事情重复做就是我们成功的秘诀。我们发展渠道的原则是无需交纳一些所谓的加盟费、代理费、品牌使用费，而是真正的将代理的投入最小化，将大量的财力用于市场开发中来，在最短的时间里赚钱。
总部将为你提供以下盈利的保障秘诀：
1. 总部斥资在百度，新浪，网易等大型门户网站，全国性的平面媒体或电视台等，实施强有力的品牌推广；各代理商或经销商将免费与总部共享网络资源、信息资源和广告资源；强大的技术实力让我们目前在搜索排名上遥遥领先；
2. 免费提供授权使用品牌、证书、牌匾、VI视觉识别系统；
3. 免费赠送项目推广终端手册及宣传海报和宣传彩页；
4. 免费使用总部的管理资源，使每个代理商都可以实时掌握本区域销售状况；
5. 免费组织市场运作培训、提供全程的市场销售指导、岗位培训与成功销售管理技巧；
6. 为所有代理或经销商提供所有项目的售后服务和专业的技术支持；
7. 免费为代理或经销商量身订造本地市场分析、拓展方案、赢利重点及项目启动计划书；
8. 根据代理经销商的需求，免费提供统一的店面装修设计方案；
9. 免费派公司高级销售人员到地方支持工作；
10. 协助地方代理商策划或举办区域招商推荐会及一些因地制宜的宣传工作，协助代理商开拓下级市场；
11. 总部将尽可能的为代理商提供类似于“招生服务、黄金广告位”等项目，从而保证代理商有多种方式来赢取更多的利润；
12. 总部拥有客服团队，为每个终端用户提供测评系统支持以及测评报告支持；
13. 免费建设地方运营分级网站，由总部负责技术、资金与维护。
营销方案,“钱”程无限
好的产品加上睿智的商家，一定能成就一份伟大的事业；潜能需要在特定的环境下激发。国家人才在线正是一艘乘风破浪的航母，而你就是这航母上的飞艇。这一平台是你展现才华和智慧的地方；一个百万富翁就如此轻松打造。
方法一：亲子机构，亲者诱惑；与社区托儿所、幼儿园教育机构、儿童保健服务机构、少年宫或文化服务中心、各种亲子机构建立合作关系，让阿姨或辅导老师先了解，提高这些服务机构的质量，我们可以把我们的海报和彩页放到幼儿园里让家长去关注我们的产品，也可以由专人负责几个幼儿园的渠道的建立工作，利用五一，六一等节日集中的进行宣传，会取得更好的效果。
方法二：专业选择，上好大学； 向高中老师推荐此卡，为学生提供好建议，因为学生永远最相信的是他的老师；由老师作为我们的渠道进行销售是最具可行性的，因为学生家长对于老师的话语可谓是“圣旨”了。老师介绍的教育相关的产品家长肯定会趋之若骛。在家长会上只要老师把我们的宣传彩页下发然后做一个简单的介绍，收到的效果应该是其他宣传途径无可比拟的。
方法三：你攀我赶，竞相购买；寻找合适的区域内代言人使用国家人才测评卡，抓住人的攀比心理，一起分享奥妙；比如某次考试的前三名我们将测评卡作为奖品给他们发放，让他们免费使用，成为我们产品在您当地的代言人，其他同学的家长一样也会让自己的孩子去使用该产品 , 销售量一定会发生极大的变化。
方法四：公开演示，广为传播；在学校或社区做演示和讲解，发宣传资料，让家长和孩子直接、形象了解；利用节日的时候，我们可以在人群相对集中的地方搞活动，对我们的产品进行宣传，吸引目光，相信大家都在节日的时候看到过一些商场，卖场举办的活动了，这样会在短时间内造成轰动。而且也有品牌效应。
方法五：书卡同推，一举两得；与书店合作代理销售，有额外收入，又能带动其相关图书销售，一举两得；在书店里贴上我们的大海报，因为进书店的人都是比较有教育层次的，尤其对于我们这样新兴的产品是很关注的，书店作为我们的销售渠道之一，图书销售完了以后随口向客户介绍一下我们的产品，买图书的人一定会产生很大的兴趣，比如家长带着孩子去买书的，比如在校大学生去买书的等等。
方法六：网测面授，互推互促；与各类培训学校、辅导班合作，让其代理销售；一些做培训的辅导的客户基本上全都是学生，这些人本身都是我们潜在的消费者，各类培训的学校以及辅导班也乐于做我们的卡经销商，本身不需要他们花多大的力气去宣传，而且又可以作为额外的收益。
方法七：求职必测，职者智选；与人才相关服务机构联系，从而更科学的人岗匹配；比如一些大学生就业指导中心，一些咨询机构等，他们代销我们的卡对于他们来讲也是一个增加收益的渠道。
方法八：卡卡集锦，相映成趣；与各类卡商、书报亭代销合作；只需要有彩页和海报张贴就可以吸引客户，事实证明效果是喜人的。
方法九：测卡电脑，左右逢源；与当地的电脑、软件经销商和个性化时尚店合作；现在一般买电脑都是家长给孩子买去用作学习，电脑经销商在电脑销售以后随口给家长介绍一下我们的卡，相信家长都会购买，几千块的电脑都买，何况才花100元购买一个电脑使用的测评卡呢，对于电脑经销商来说取得了额外的收益，对于我们来说也是渠道的扩大。
方法十：简单赞助，到位宣传；与幼教机构、学校或单位以赞助的形式合作，当作奖品或礼品来宣传；一个简单的例子，幼儿园会举办一些幼儿运动会，我们只需要赞助几百块钱外加一些幼儿测评卡就可以取得难以想象的效果，把我们的幼儿测评卡作为奖品，本身就是这次运动会上孩子们追求的东西了，可是能得到我们奖品的孩子是少数，大多数孩子是得不到的。得不到的孩子就会要求我们的家长去购买了，家长也乐于去购买这种对自己孩子成长有好处的产品。而且也取得了很大宣传效果。
方法十一：报纸电视，广为人知；在地方性报纸、杂志、电台或城市频道上打广告，影响更广，效果更佳。广告效果是无法想象的，有广告的产品永远是客户所追逐的。而且公司在投放广告的力度很大，强势的广告宣传也是我们销售产品的保证。
方法十二：勤工俭学，财智两得；针对我们的大学生卡，我们可以在大学里找很多兼职的大学生帮我们做销售，他们只需要把我们的宣传彩页发放到每个宿舍，把我们的海报张贴在宿舍楼下，公告栏里，食堂门口，面临就业压力大的学生就会主动找到我们。而且多数大学生都在做兼职家教，他们做家教的学生正好是我们中学生卡的潜在用户，可以向他们的学生推荐使用我们的产品。
方法十三：团体购买，人事考核；我们总会有自身的资源，我们所在的城市总会有一些大型的企事业单位，我们可以与这些企业的人事部门合作引进我们的职业卡作为他们考核员工的手段之一，相信有需求的单位对于我们的测评卡是不会拒绝的。
方法十四：联合促销，借梯上楼；与当地师生、白领喜欢看的杂志销售商合作，将“国家人才测评卡”附带在杂志上，作为杂志赠品。引起目标顾客注意，效果立竿见影。更多拓展方案请电话咨询项目经理。
你问我答，授业解惑 |
公司直聘
我们诚挚邀请您的加入，与我们共同致力于这充满希望和朝气的团队，完成你门的梦想的舞台
一、工作待遇：
1、月收入8000-20000，日薪平均400/500
2、（直聘，不收取任何中介费用，面试合格即日上岗）；
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B)、我们公司的消费群体个人素质是京城最高的
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二 服务员
1 净身高168-170以上形象气质佳有经验优
联系人 尹先生
联系电话：18710000960 （注：应聘，不要在线回帖，请打电话或短信咨询~谢谢）
此信息长期有效
随着因特网的迅速发展，风起云涌的网站在炒足了“概念”之后，都纷纷转向了“务实”，而“务实”比较鲜明的特点之一：是绝大多数的网站都在试图做实实在在的“电子商务”。那么“电子商务”是什么呢？
所谓电子商务(Electronic Commerce)是利用计算机技术、网络技术和远程通信技术，实现整个商务(买卖)过程中的电子化、数字化和网络化。人们不再是面对面的、看着实实在在的货物、靠纸介质单据(包括现金)进行买卖交易。而是通过网络，通过网上琳琅满目的商品信息、完善的物流配送系统和方便安全的资金结算系统进行交易(买卖)。
事实上，整个交易的过程可以分为三个阶段：
第一个阶段是信息交流阶段：对于商家来说，此阶段为发布信息阶段。主要是选择自己的优秀商品，精心组织自己的商品信息，建立自己的网页，然后加入名气较大、影响力较强、点击率较高的著名网站中，让尽可能多的人们了解你认识你。对于买方来说，此阶段是去网上寻找商品以及商品信息的阶段。主要是根据自己的需要，上网查找自己所需的信息和商品，并选择信誉好服务好价格低廉的商家。
第二阶段是签定商品合同阶段：作为B2B（商家对商家）来说，这一阶段是签定合同、完成必需的商贸票据的交换过程。要注意的是：数据的准确性、可靠性、不可更改性等复杂的问题。作为B2C（商家对个人客户）来说，这一阶段是完成购物过程的定单签定过程，顾客要将你选好的商品、自己的联系信息、送货的方式、付款的方法等在网上签好后提交给商家，商家在收到定单后应发来邮件或电话核实上述内容。
第三阶段是按照合同进行商品交接、资金结算阶段：这一阶段是整个商品交易很关键的阶段，不仅要涉及到资金在网上的正确、安全到位，同时也要涉及到商品配送的准确、按时到位。在这个阶段有银行业、配送系统的介入，在技术上、法律上、标准上等等方面有更高的要求。网上交易的成功与否就在这个阶段。
电子商务发展的特点：
更广阔的环境：人们不受时间的限制，不受空间的限制，不受传统购物的诸多限制，可以随时随地在网上交易。
更广阔的市场：在网上这个世界将会变得很小，一个商家可以面对全球的消费者，而一个消费者可以在全球的任何一家商家购物。
更快速的流通和低廉的价格：电子商务减少了商品流通的中间环节，节省了大量的开支，从而也大大降低了商品流通和交易的成本。
更符合时代的要求：如今人们越来越追求时尚、讲究个性，注重购物的环境，网上购物，更能体现个性化的购物过程。
电子商务平台即是一个为企业或个人提供网上交易洽谈的平台。电子商务建设的最终目的是发展业务和 电子商务平台选择
应用。目前Internet网上商家不少，但由于缺乏相应的安全保障、支付手段和管理机制，一方面网上商家以一种无序的方式发展，造成重复建设和资源浪费；另一方面商家业务发展比较低级，很多业务仅以浏览为主，需通过网外的方式完成资金流和物流，不能充分利用Internet网无时空限制的优势。 因此有必要建立一个业务发展框架系统，规范网上业务的开展，提供完善的网络资源、安全保障、安全的网上支付和有效的管理机制，有效地实现资源共享，实现真正的电子商务。目前出现了很多的基于saas模式的电子商务平台,使得企业很简单的就可以拥有自主的电子商务平台,随便目前做的不多,并且市场上并不是很认可,但是这绝对是将来的发展方向.并且会对于电子商务产生一定的影响.
建设目的
电子商务建设的最终目的是发展业务和应用。目前Internet网上商家不少，但由于缺乏相应的安全保障、支付手段和管理机制，一方面网上商家以一种无序的方式发展，造成重复建设和资源浪费；另一方面商家业务发展比较低级，很多业务仅以浏览为主，需通过网外的方式完成资金流和物流，不能充分利用Internet网无时空限制的优势。 因此有必要建立一个业务发展框架系统，规范网上业务的开展，提供完善的网络资源、安全保障、安全的网上支付和有效的管理机制，有效地实现资源共享，实现真正的电子商务。 企业电子商务平台的建设，可以建立起电子商务服务的门户站点，是现实社会到网络社会的真正体现，为广大网上商家以及网络客户提供一个符合中国国情的电子商务网上生存环境和商业运作空间。 企业电子商务平台的建设，不仅仅是初级网上购物的实现，它能够有效地在Internet上构架安全的和易于扩展的业务框架体系，实现B2B、B2C、C2C、B2M、M2C、B2A（即B2G）、C2A（即C2G）等应用环境，推动电子商务在中国的发展。 电子商务平台通过互联网展示、宣传或者销售自身产品的网络平台载体越来越趋于平常化。 电子商务平台扩展另外一种途径—互联网营销，让用户多一种途径来了解、认知或者购买我们的商品。 电子商务平台可以帮助中小企业甚至个人，自主创业，独立营销一个互联网商城，达到快速盈利的目的，而且只需要很低的成本就可以实现这一愿望。
电子商务平台可以帮助同行业中已经拥有电子商务平台的用户，提供更专业的电子商务平台解决方案。发展电子商务，不是一两家公司就能够推动的产业，需要更多专业人士共同参与和奋斗，共同发展。
企业电子商务
企业电子商务平台的建设，可以建立起电子商务服务的门户站点，是现实社会到网络社会的真正体现，为广大网上商家以及网络客户提供一个符合中国国情的电子商务网上生存环境和商业运作空间。 企业电子商务平台是建立在Internet网上进行商务活动的虚拟网络空间和保障商务顺利运营的管理环境；是协调、整合信息流、物质流、资金流有序、关联、高效流动的重要场所。企业、商家可充分利用电子商务平台提供的网络基础设施、支付平台、安全平台、管理平台等共享资源有效地、低成本地开展自己的商业活动。 企业电子商务平台的建设，不仅仅是初级网上购物的实现，它能够有效地在Internet上构架安全的和易于扩展的业务框架体系，实现B To B（企业对企业）、B To C（企业对用户）以及C To C（用户到用户）等应用环境，推动电子商务在中国的发展。
实例
TTRS电子商务平台，是在TCP/IP 协议基础上，基于B/S系统结构，利用Web技术、数据库技术、ASP技术、XML语言开发技术、面向对象技术等技术开发的应用系统框架。系统提供完善的后台管理技术，提供支付服务、安全服务以及实现与其他企业信息化平台的无缝集成。 Magento，这个是最新一代的免费开源电子商务平台。 主流的PHP免费电子商务平台有Magento，OScommerce,Zen-Cart，VirtueMart，等等，国产的有 ecshop、尚铺、ecmall、shopex、EC Spyder等等。国外程序的优点就是稳定快速而且插件非常多，可方便的扩展功能。而且是真正的免费。缺点就是对国内的一些支付接口支持不好，中文支持方面会有一些小问题。
外部因素：
内部因素：
外部机遇：Opportunities
O1：
外部挑战：Threats
T1：
内部优势：Strengths
S1：
优势-机遇：SO
优势-挑战：ST
内部劣势：Weaknesses
W1：
1、 确定职业目标和路径：
我的备选职业规划方案：
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前言 阅读本报告之前，希望您能认真阅读该前言，这样有助于您更有效地使用该报告。
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您的人格类型为ESTJ（外向、感知、思维、判断），简单来说，您的个性特征可以用“高效率的任务完成者”来概括。 ESTJ人格特征的基本描述： 社会人际特点： 领导和管理： 压力下的表现： 功能说明： 在工作中的优势： 在工作中的劣势： 发展建议： 适合的工作环境 所适合岗位具备的特点： 适合岗位举例： |
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职业测评— 做自己的领航人
人生的辉煌莫过于最大限度的发挥自己的潜能，当我们选择了能发挥自己潜能的职业，必然乐此不疲，事业有成，如果选择了令人厌倦、并非本人特长的职业，则可能事业落空，人生则如逆水行舟，不进则退。
那么怎样客观地评估自己的潜力才能呢？独之秀职业测评通过对个人的能力倾向、职业兴趣、价值观、性格特质、职商等进行具体量化，使其能更加清晰的认识自己,根据报告提出的各方面优劣势、适合的工作、适合的职业、适合的工作环境、发展建议，从而拓宽自己的思路和择业范围,您可以更清晰地规划自己的职业生涯。使自己能真正的走向锦绣前程。
能力倾向——您擅长什么工作？
能力是人们成功地完成某种活动所必须的个性心理特征。职业规划中，能力是知己最重要的方面，它是事业成功的必要条件，即“有之不必然，无之必不然”。如果我们能够及时准确地了解自己的优势能力，并在制定职业目标时予以充分地考虑，会极大地提高达成职业目标的概率。
能力倾向测评不仅可以预测成功，而且在预测失败方面会有更大的效果，即它可以有效地预测要避免从事的职业。
职业兴趣——您喜欢什么工作？
兴趣是力求认识、掌握某种事物，并经常参与该种活动的心理倾向。在职业上，每个人也都会有自己的偏好。职业兴趣对人的行为有强大的驱动作用，因此要了解自己的职业兴趣，并尽可能从事有兴趣的职业。
职业兴趣测评对于明确职业兴趣、协助职业选择、拓展职业范围都具有重要作用。
价值观——您喜欢什么样的工作与生活方式？
每个人工作都是为了满足一定的需要，但很难找到一份完全满足自己需要的工作。如何取舍价值观起着重要作用。价值观是人对客观事物的需求表现出来的评价，包括从人生的基本价值取向到个人对具体活动或事物的有用性、重要性、价值的判断。
价值观测评会有助于职业决策和提高工作满意度。
性格——您待人接物、处理事情的方式与风格是什么？
性格是在现实中一个人稳定的态度和习惯化的行为方式所表现出的个性心理特征，它是最能体现个体差异的一个特质。
性格测评有助于了解自己的行为方式，为职业决策和行动提供可靠依据。
职商——您的判断及决策正确吗？
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独之秀职业测评系统：独之秀职业测评的科学性、客观性、可比较的功能是其它自我了解的方法不具有的，通过测评可以对我们的职业兴趣、能力倾向、价值观、性格特质等进行具体量化。包含国际权威的职业综合能力倾向、职业价值观、职业满意度、管理能力、性格特点和职业倾向测试等各类职业测试，通过切合实际的分析明确指出受试者适合的岗位特质，对受试者专业发展、职业选择和求职定位提供科学务实的帮助。
XX公司战略人才培养方案
§1、总则
第一条 目的
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
第二条 原则
坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条 人才培养目标
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条 人才培养组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条 主要内容
本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
§2、战略人才培养体系的构成
公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。
第六条 “雏鹰计划”
该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
第七条 “飞鹰计划”
该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。
第八条 “精鹰”计划
该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
第九条 “雄鹰计划”
该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
§3、 战略人才的甄选
第十条 目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
第十一条 甄选条件
进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。
第十二条 甄选程序
对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。
§4、战略人才的培养模式
为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：
第十四条 复合型经营管理人才培养模式
对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。
第十五条 业务/管理型专才培养模式
对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线**叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。
§5、战略人才的培养方法
为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。
第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员
对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第十六条 内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。
第十七条 在职培训
凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。
第十八条 外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。
第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员
对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第十九条 内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。
第二十条 岗位轮换
1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。
第二十一条 内部培训
凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十二条 外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员
对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第二十三条 内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。
第二十四条 岗位轮换
1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十五条 内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十六条 内部培训
凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十七条 外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员
对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第二十八条 岗位轮换
1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十九条 内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十条 内部培训
凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十一条 外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
§6 战略管理人才的淘汰与晋升
第三十二条 目的
为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。
第三十三条 淘汰
经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。
在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。
凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。
公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。
第三十四条 晋升
当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。
“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会”--杰克·韦尔奇
的确，当企业发展到一定阶段之后，要想在竞争激烈的市场中求得持续发展，企业必须有正确的战略、良好的组织管理能力、富有职业道德的人才团队，而人才无疑是整个公司发展的基础。
择良才培养，通过优秀团队的分工协作、富有成效的市场战略执行，企业才能良性发展。作为国内领先的网络设备供应商，深信服的人力资源培养主要针对研发人员、客服人员、市场人员三类。2008年，公司正式与国际知名人力资源公司合益合作，制定了科学的人才素质模型。通过明确公司战略对人才能力的要求标准，深信服在人才招聘中选取能推动公司战略发展的人才进行培养。深信服对入职员工一般实施三阶段的培训计划：
职业规划
对于新入职的员工，公司将根据岗位特征而进行不同的技能与文化培训。人力资源部门出台规范的制度流程、组织专业的讲师队伍、开发具有针对性的课程，对新员工进行基础知识、产品知识、职业化塑造、企业文化等全方面的培训。
具备基础的岗位技能与职业方向后，公司将根据个人在工作中表现的志向与能力趋势，初步规划出个人的职业发展规划。对于研发人员，深信服提供了技术专家、技术高管双通道发展道路。技术专家主攻技术开发与创新，解决技术难题；技术高管善于把握项目方向与产品规划，带领团队完成开发任务；同理，针对客服人员、市场人员，深信服也提供了业务方向、管理方向两类人才培养方向。
即将业务工作分解成核心素质、专业岗位素质、领导力素质三点，对合适的人施以不同的培养方式。如通过导师制，让同类型的人才对口培养，快速提高。对于主攻技术路线的人才，公司通过系统的技术培训、实际的项目经验积累、技术牛人之间的学习等，不断强化技术型人才的岗位能力与成就自豪感；对于走技术管理类路线的人才，在积累了相当的技术能力之后，公司将会培训其带领研发团队，领导项目运作，与客户、市场同事沟通等，积累其对项目、产品的把控能力，不断提升其领导力。
以上职业发展规划并非一成不变的，通过选才、培养、任命、使用、教育提高的闭环过程，公司与个人不断调整职业发展方向，让公司与个人选择最优的发展道路。
情商培养
调查显示：高绩效需要的素质中67% 是情商，33%是智能和技术技能。深信服不仅重视岗位技能的培养，对于员工的综合素质更是看重。对于情商的培养，深信服尤其注意“以客户为中心”的宗旨。我们的研发技术再先进，如果开发的功能是客户不需要的，一切都没有意义；我们的客服工程师技术再过硬，如果不尊重客户，也不能给客户带来好的体验……
将为客户服务的宗旨植根于各项制度流程中、日常工作规范中，只有这样，我们产品、服务才能获得客户的认可。为此，深信服每项产品开发，研发人员必须拜访客户、研发部门内部必须进行沟通与评审；客服人员每项服务实施，事前必须制定规范的实施计划，考虑各种可能发生的状况，只有这样，我们解决方案、实施服务才能取得效果……通过规范的流程将形成良好的工作习惯，良好的习惯有助于积累优秀的职业素质，进而推动公司战略的高效执行。
丰富的培训方式
德鲁克说过：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其检验不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。无论是培养管理型人才、还是培养业务精英型人才，通过实际工作与项目运作积累员工的优秀经验、团队合作与规范习惯，将成功的素质固化并推广开来，只有这样，我们才能形成精英的团队，进而打造成功的公司。
对于员工培养，深信服首现通过一对一的导师辅导制。在员工初步确定自身的职业规划后，通过选取优秀的导师，将成功的经验、优秀的习惯、过硬的技术快速而有针对性地传递给新同事，这也有助于培养员工良好的沟通能力与团队协作意识。
而公司每月均会组织1~2次针对部门全员的培训，培训内容涵盖最新的产品知识、技术经验、管理技能等。具体而言，研发部门会组织产品开发研讨会，大家会了解目前客户的需求、高效的需求分析方式、成功的模型概念、高效规范的编码等；客服部门会汇总遇到的产品问题、新的服务要求、高效的服务方式、优秀的实施方案等……
深信服培养人才并不拘泥于培训方式，在实际工作中，人才培养远不止如此。如研发部门建立了公用技术文档、公用代码资源库，员工可以在积累的经验资源上迅速提升；客服部门建立了CRM客户服务信息资源库，便于员工迅速了解客户网络实施与设备问题，客服部门会定期开会分享成功的项目实施、疑难问题解决经验；市场部门会分享典型的客户需求，将成功的销售经验、项目运作传播开来……
通过定期的部门培训，建立共享的资源库，分享经典的管理与项目运作视频，通过视频会议系统、语音会议系统等多种方式，公司可以将优秀的岗位技能、工作习惯、成功经验在团队中复制，进而打造团队工作的规模效应。
如此，公司才能不断培养与提高人才的素质，在不断优化的工作流程与制度管理下，富于职业化素养的团队才能做出高绩效，进而推动公司战略的前行。
为什么传统的人才培养计划会失败
管理人员流失，业务不断拓展。谁来补位？遴选和留用领导人才正在成为中国企业人力资源管理的首要问题，这在企业试图寻找领导人才时显得尤为明显。然而企业往往忽略了如何使人才培养计划变得有效。
失败的人才培养计划
根据DDI对全球性大中型企业的调查，大多数公司都希望70%～80%的高管(总经理及以上)离职后由企业内部候选人中任命接班人，但是绝大多数公司很难做到这一点，它们指定的候补人选事实上只填补了不到30%的位置，这主要归咎于传统的接替规划系统的失败。“大多数领导人对于如何发展自己和培养别人比较缺乏创新，”DDI公司董事长兼首席执行官威廉·白翰姆博士对记者说。
白翰姆评价说：“传统的‘发展人才库’或‘高潜质人才库’体系过于死板。有些人从大学毕业后进入这种人才库，但在3～5年后离开。而对于有些人来说，如果在进入公司时没能进入这一人才库，就永远也进不去了。”
在很多其他公司里，所有的工作都是重复相同的步骤。他们的惯常做法是每一个人都要被同等程度地“强化”，但是这样做的结果就是没有人得到真正的全面发展，反而浪费了大量的时间和资金。
不仅如此，传统的“发展人才库”或“高潜质人才库”体系对于各种职位的候选人的发展工作做得很差。人才可能被挑选出来，但却没有得到真正的发展。一个经常出现的误区就是，一旦建立了一个有效的人才提名程序，大多数企业便认为继任管理系统已经建成。
施乐公司前任高管克莉丝·特纳(Chris Turner)曾这样描述施乐公司从前的晋升流程：
施乐的晋升流程很讨厌。每年，公司里的每个人都得填写一大堆东西，你得列出你的1年、3年以及5年的目标。你还得列出明确的目标职位。但是问题是，有谁的生活真的像五年计划，甚至是一年计划所规划的那样进行呢？这种方法很可笑，但是我们每个人都像骡子一样辛苦地把这些填完。
最后，我说：“我再也不要填这些东西了，我不想为搞这种流程的企业工作。”所以，当时我的老板，一个尽职的好员工，帮我填写了好几年这种表格。其他员工也很快发现了这种流程的荒谬，最后我的团队中所有人都不再填写这些表格。然后有一天，人力资源部的一个人给我打电话，他承认只有35%的员工照这个流程做了。当他再一次要求我填写这些表格时，我告诉他，每个员工都知道施乐公司提拔员工跟这些表面工作毫无关系。总之，施乐公司最终放弃了这种流程。
显而易见，传统方法带来的结果，要么人才库形同虚设，要么出现多数企业目前常面临的另一种困境，对执行官/经理人的工作的认识有误差。被晋升的人不能成功地胜任新的职务，他的领导也因此而失败。这也给很多企业带来了巨大损失。
继任管理中的6个常见错误
尽管管理者认识到了继任管理的重要性，继任管理项目仍然经常失败，这主要是因为6个常见的共性错误。
错误1 把发展聚焦在一个特定的工作上。老的“接替计划”方式中，管理者们挑选出接替他们自己位置的人选，耗费很多管理时间，并使得发展计划与整体的商业战略不能捆绑起来。相反，管理者应该建立一个中心继任/人才库，综合培养一组可以继任各种管理工作的很有潜力的候选人。
错误2 没有准确地确认潜在领导者。依靠个人关系和经验来确认领导候选人只能加强“老好友”圈子，而忽略有才华却不太显眼的一线经理人。正确的方法是：在组织内开发一个统一的确认候选人的标准。
错误3 对发展需求诊断不准。企业经常只专注于一位潜在领导人当前的能力。相反，他们应该确定企业在未来需要什么样的窗体底端
领导力，并且利用加速/评估中心，360度反馈和行为面试来评估候选人的发展需要。
错误4 发展方案有限。经理人的发展行为经常缺乏影响。企业高层管理者应该参与建立有创造力的发展方案，例如让候选人加入工作组，或指派给他们可以带来广泛经验的不同工作。
错误5 发展计划从未付诸行动。企业制订了发展计划，然后便将之束之高阁。为了避免这种情况，候选人的直接上司应该参与到发展计划的过程中，这样日常工作职责与发展计划就会同步。
错误6 缺少高管层的持续支持。为了使高管层不脱离这一工作职责，CEO需要确定高层管理者们的业绩目标，并参与指导和教学过程。
培训仅仅是一个开始
许多人力资源总监简单地认为管理领导人才只是培训的一部分。他们相信，只要通过一个定期的领导力培训计划，就能很好满足企业领导力发展的需要。但事实上，培训仅仅是一个开始！
培训对当前的需求很有效果。而且往往只是针对短期需求而设计。而领导力的发展计划应该针对今后的3～5年。举个例子，你能对现任领导者和未来领导者进行战略性思考、人才管理、商业策划、决策和计划制订方面的培训，这些是一个领导者所必须具备的关键能力。但是仅仅培养这些是不够的，这些只是搭了一个框架。
如果企业想从领导者处获得更多的价值，那就不应该仅仅停留在培训上。而是需要从一些例如：行动型学习、轮岗型工作分派、发展型工作分派、持续的教练式训练等来发展和培养领导人才。
建立继任计划
如果一个成功企业的行政总裁仍没有选好并培养自己的接班人，那这个公司在战略思维上的弱点就暴露无遗。很多企业已把继任计划摆在很重要的战略地位，但是并非所有企业都是如此。
很多人认为，继任计划只适合于家族企业或大型集团。其实，继任计划应该成为每个企业的战略组成部分，融入企业发展的远景。
原因很明显：如果没有继任计划，公司如何去开发、培养人力资源？在现任领导人和其他担任重要职务的人退休或离职后，公司如何保证有一批高素质的人才及时填补这些空缺？如果不能确保会有优秀的人才去胜任那些重要职位，公司如何去计划未来的发展？继任计划的意义远不只现在那些施行这一项目的公司所意识到的那样。
继任计划是公司未来发展计划的重要组成部分。事实上，你公司里的每个重要人员都应是潜在的继任人选。关键在于，在成功提拔一个人之前，一定要给予这个人足够的培训，使其能成功接任准备上任的职位。
要想有效地实施继任计划，必须考虑以下几方面：你公司的长期发展方向是什么？哪些主要领域和环节需要不断补充和发展高素质的人力资源？哪些人是你想重点培养以备未来之需的？这些人应走怎样的事业发展道路？这些事业发展道路是否适合这些人的具体情况？
有一点需要注意，这件事不能机械地施行。一般说来，机械笼统地去做这件事不如针对每个候选人的具体情况去做收到的效果好。
积极主动
继任计划应积极主动。也就是说，要在需要填补重要职位之前就开始进行培训或轮岗以获取更多的经验和知识。不要等有了空缺后才临时抱佛脚，急急忙忙地找人接替。
在实践继任计划的过程中，要注意不能千篇一律。要根据公司的具体情况采用不同的方式。有些时候，公司可能需要让候选人较快地在很多不同岗位上轮换，以获取更广泛的经验和知识。另一些情况下，可能更深入地参与到某些选定的部门会更适合。
继任计划不需要普及到每个职位，但一定要考虑到那些重要职位。具体情况还需根据不同行业和不同公司的特点而定。作为公司战略思考的一个组成部分，每个公司都需要针对一些重要职位采取有计划的继任方案。每年都应至少重新审视这一计划，如果需要还应更频繁。
无论是对于整个继任计划，还是当中的继任人选作个人事业规划，企业都不必只按照一个样去做。要分析公司和个人的具体需要来拟定并优化这一计划。另外，要留出足够的时间去培养接班人。不要期望他们一夜之间学会所有东西。足够时间可以使这一计划进行得更顺利、更有效。
接班人和有潜力的候补人员都应在这一过程的早期选定。这样不但对当事人有帮助，而且还有助于避免其他主要候选人因失望或提升得不够快而离开。
路漫漫其修远兮
跟许多人力资源管理流程一样，在建立继任计划的过程中也有很多容易犯的错误。主要有以下几种：对每个重要的个人或职位没有一个正规的书面发展计划；计划过于笼统，缺乏弹性，没有考虑到个人的能力和需要；正式提升等待时间过长；把一些不合格或没有上进心的人放进继任名单中。
在部署和利用任何战略资源时，必须考虑培养关键人才以备未来之需。值得花大量时间和精力去讨论公司的需要和目前的能力，并把这些放到战略位置上。
如果你公司没有一套正规的继任流程，也可以建立一个继任计划的目标，去满足公司发展的需要。怎样才能让你的员工发挥最大的潜能？怎样去定位他们、教育他们，使他们为公司的发展和他们自己的长远利益作出最大贡献？怎样才能确保公司的未来会有一批高素质、受过良好教育、富有实践经验的精英？
实际上，继任计划的建设是一个永无止境的过程。要定期审视公司的资源，确定哪些位置需要接班人，或者需要有人开始学习必要的知识。弄清楚需要多长时间培养候选人。定出每个人为达到既定目标该走的路。这条路也许会因需要而改变。因此，监控和更新是每一个继任计划的重要组成部分。
人才评测
参与目的：
1 明晰招聘的科学流程，制定可行的选才方案
2 了解基本岗位的素质模型，准确判断求职者的适配度
3 掌握科学面试的相关技能，提高选才判断的准确率
4 了解行为面试的科学知识，洞悉简历背后的信息
5 掌握科学的评估方法，准确判断求职者的综合素质
6 学习先进的人才测评工具，考察求职者的发展潜力
参与对象：
企业总经理、人力资源总监、人力资源部门经理、招聘主管、其他HR从业者
课程背景：
正如松下幸之助所说：企业即人，成也在人，败也在人。商场竞争日趋激烈的几天，优秀的人才无疑是企业最宝贵的资源。对于正处于转型关键期的中国
企业来说，更为迫切的需要更多更优秀员工的加盟。作为从中挑选最适合人员的重任。因此，HR人员不仅需要掌握有负责选聘人才的HR人员，承担着在数以百
计的求职简历效的甄选与面谈技巧，更为关键的是要建立起规范的企业招聘与选拔体系，为人才的选、聘、育、留建立科学的流程，从而达到发现人才、引进
人才、培育人才、发掘人才潜力的目的，为企业的健康持续发展提供有力的人才保障。
1、招聘现场拥挤不堪，企业人才朱门罗雀。
2、有文凭有知识但不一定有胜任力的人太多，胜任力是企业人才战略致胜之本，单凭能力与知识招聘人，很多优秀的人才会被拒之门外。
3、很多企业一不小心招聘一批高价员工，拿到的工资比自己创造的价值还要高。
4、很多企业员工能力很强，业绩很强，但品行很差，如何办？
课程内容:
第一节、企业人才战略规划
1 人才战略规划的企业实践方法及在招聘中的应用
2 员工职业倾向分析与选聘应用
3 员工PAC分析与企业角色分析
第二节、胜任力素质模型建立
1 胜任力与岗位规范、KSA的关系及区别
2 如何建立岗位胜任力模型
3 胜任力行为标准制订
第三节、高效选材六步法
第一步：制定确实可行的目标组织选材过程
A 面试的潜在目标
B 管理面试流程
第二步：确定胜任某工作岗位所需的预期业绩
A 预期业绩的三个组成成分：目标；工作障碍；能力素质
B 素质及素质模型的介绍（含建模方法简介及通用素质介绍）
•素质定义及作用
•冰山模型与素质
•素质的层级及之间的差异
•素质模型的建模方法
•通用素质介绍—经理人，技术职位，销售职位，人力资源管理职位
C 确定预期业绩时的问题及克服方法
第三步：准备与工作岗位相关的面试问题与回答
A 如何设定面试维度（3个职位实战演练）
B 面试官陷阱导致无效
C 面试提问的错误假设
D 避免方法
第四步：通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力
A 如何根据各个职位的胜任素质模型问问题—STAR行为面试法 ――演练
B 候选人在夸大自己？还是根本在撒谎？--身体语言告诉你的信息
C 会说话容易还是会听话容易？---做个有效的倾听者
D 好记性不如烂笔头—面试笔记如何做
E 掌控面试速度
F 双赢思维--维护候选人自尊
G 如何注意自己的非语言性的信号
第五步：准确地评价
如果不会评估候选人―整场面试等同于“做秀”―实际演练
B 面试过程中常见10大误区及避免方法
第六步：运用测评中心（Assessment Center，AC）为选材把关
A 测评中心的组成成分
B 测评中心的设计原则简要概述
C 测评中心的信度
D 测评中心的效度
E 现场演练：测评中心体验
F 现场辅导：
•面试组织者如何实施“测评中心”
•业务部门经理如何作为观察者参与“测评中心”
第四节、甄选决策
1 人才工作背景调查如何做？
2 甄选决策时须考虑与注意的四个关键事项
如何物色“好人才”？
与科技人才进行交流和探讨，实际是在物色人才。那么，什么是真正的人才呢？人才可以从德、才、术三方面来进行分析和探讨。
1、德，当然包括日常所说的为人处事的道德，但对企业而言，包括员工必须认同企业的文化，遵循企业的价值观。
2、才，中国三国时期魏国人刘劭，有一本《鉴人资源》，说人有八种才干。
“聪能听序，谓之名物之才；思能造端，谓之构架之才；明能见机，谓之达识之才；辞能辩意，谓之赡给之才；捷能摄失，谓之权捷之才；守能待攻，谓
之持论之才；攻能夺守，谓之推彻之才；夺能易予，谓之贸说之才”。翻译成现代语言，应该是说聪明而能够认识事物的发展规律；思考而能够在旧基础上更
新,创新；智慧而能了解事物变化的原因；善于沟通而能说服别人；反应敏捷而能避免失误；坚于防守而能抵御对手；主动出击而能获得胜利；能够“以子之
矛攻子之盾”批驳对手而赢得胜利。
3、术，简单地说就是具备专业知识及专业的执行能力。
识别人才实际上是非常困难的，“知人之性，莫难察焉”。白居易在《辨才》诗中有：“试玉要烧三日满，辨才须待七年期”。因此对于“非常之才”
要有非常的耐心，要经过较长时间的识别和考察。
做企业其实就是做人，也就是通常所说的“以人为本”。做人有二层含义，第一层含义是指做营销首先要学会做人，要遵循“做人、做事、管人、管事
、成事、谋事”的成长历程，要以孔子的“仁、义、礼、智、信、忠、孝”作为行为准则来约束自己；第二层含义我们要做好营销，首先就是要学会把人的问
题解决。要想“做人”要先学会识人，所谓的知己知彼。
一个人的识人能力来源于两个方面：一个是生活的积累，尤其对营销人员来讲更是如此，每天面对形形色色的经销商、供应商、消费者等等；好的营销人员总
能游刃有余，这就是来自生活的积累。另一个就是生活的锻炼，有心的营销人员生活上就可以尝试着看。
鉴别人才其实与选择木材有异曲同工之妙．伐木工人在砍树前，总是先从外型上打量，看树木是否笔直挺拔，再考察质地，是缜密结实呢，还是疏泡松脆，然
后在敲敲打打听一听，鉴别其品种质地，用这一系列方法来判断树木能否当大用．鉴别人才也是如此，第一步是目测，见一见面，有一个初步印象后，再进一
步考察其品德和才能．老板招员工，岳父看女婿都是从这一步开始的．还从未听说连某人的模样都不知道，就鉴别其品行了．选才，招生中目测这一关，实际
上就是从人的外貌形象上来考察人才．这种方法不一定准确，也没有科学依据，但使用频率却很高。
中国古代学者不仅认识到人才鉴识的意义，也在实践中总结了一套人才鉴识的方法。《庄子•列御寇》曾借孔子之口提出了九种鉴别人才的方法：
“故君子远使之而观忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能，卒然问焉而观其知，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒
而观其侧，杂之以处而观其色。
九征至，不肖人得矣。”意思是说，派一个人到远处工作，就可以了解他是否忠实；让一个人在身边做事，就可以观察他是否恭敬；在复杂的情况下派一个人
去处理事情，就可以知道他的能力大小；突然提出一个问题让一个人回答，就可以了解他的智力)高低；在紧迫的情况下与一个人相约，就可以考验他是否守
信用；放手让一个人去管理钱财，就可以看出他是否贪心；告诉一个人有危急情况，就可以观察他是否有气节；让一个人喝得酩酊大醉，就可以看出他是否遵
守规矩；让一个人在男女混杂处居留，就可以观察他是否好色。总之，只要掌握了这九种知人之法，就一定能够洞察人们心灵的秘密，分辨出谁好谁坏和谁是
谁非。
阿里巴巴集团董事局主席马云，就专门规定公司不为新毕业的大学生准备宿舍，新员工如何与中介、房东打交道并完成独立租房，这同样是面试的一部分
。在分众传媒CEO江南春那里，同样条件的两个候选者，外地初到上海打拼的可能要比本地人更有优势，因为他认为前者更需要把这份工作做成功。
识人心法，各有巧妙，但是大多都是身边不起眼的小事。全球第二大笔记本代工厂商仁宝集团董事长许胜雄有一套识人招数。他认为在集团内要成为一个
总经理，就要懂得带兵、带心。而如何看出一个总经理有没有这种特质，他认为可以从饭桌上观察出来。
许胜雄说，他和员工去吃饭时，会观察员工的吃饭行为。他举例，如果八个人去吃，刚好有一道菜是八块肉。这时，如果有一个员工只顾自己一直吃眼前
这道菜，忘了别人还没吃到，在许胜雄眼里，这个员工的表现如何呢？答案是：“这种人，即便能力再强，最多只能当副总，不可能当总经理，因为他没有分
享的概念。”他说，自己从细处观察一个人，因为这种时候最不会伪装。
做上级的，有发现人才、重用人才的义务。
人才测评的主要方法和功能
人才测评的方法是取得被考核人员有关考评数据的手段，经常使用的主要有以下几种:
1履历档案分析
个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。使用这种方法，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得总分，根据总分确定选择决策。这种方法的优点是较为客观，而且成本低，但也存在一些问题，比如:履历档案是否真实、履历表的设计是否科学、履历项目分数是否合理等问题
2笔试或机考
笔试或机考主要用于测量应试者的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。它是一种最古老、而又最基本的测评方法，至今仍是企业组织经常采用的选拔人才的重要方法。
3心理测量
心理测量是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。它主要用来测量一个人的潜能和个性特点，如基础职业能力、个性、工作动机、价值取向等。通常的做法是:让受测者在问卷或在计算机上答一些客观性试题，然后对作答结果进行系统评价，并出具相应的测评报告。而当前经典的具有良好的常模、测验的信度及效度的理论和工具是:卡特尔16PF个性测评、霍兰德的职业兴趣理论、荣格的MBTI人格理论、施恩的职业锚理论、加州心理测验(CPn)等。这些测评对个人进行职业选择、职业规划和企业进行人才选拔、团队建设具有重要的参考意义。
4面试
面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。可以说，面试是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式，企业组织在招聘中几乎都会用到面试。一般考核内容分为两部分:综合能力素质，专业知识和技术性能力。
与其他测评方法相比，面试的特点是:对象的单一性、内容的灵活性、信息的复合性、交流的自接互动性和判断的自接性。
从操作规范程度上划分，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。
(1)结构化面试
所谓结构化面试就是面试前预先设置所提问题，在面试中有准备的系统提问的一种方法。结构化面试是常用的一种方式，其之所以称为结构化，是因为:
a.专家组成有结构
专家不是随机组织的，而是由5-7名不同领域的专家组成，工作性质合理搭配，如有心理学、管理学、优秀的企业家，以及有丰富经验的组织人事方面的专家组成。每个专家组各有一名主考官;另外有一名书记员负责记时、记录以及必要的服务工作。一名引导员负责引领考生进场和退场。
b.评价要素有结构
每位专家提出问题时，观察要点是限定的，也是有结构的。
c.测评标准有结构
“结构化面试评价量表”中有几大指标，每个指标里有具体内容描述，专家以描述的标准为依据，对考生某项指标进行主观评价。
e.面试程序及时间安排有结构
结构化面试遵守一定的程序，对每位受测者不超过一定分钟，由各面试专家组主考官统一把握时间。面试前一定时间，引导员将考生带至面试场地，简单介绍考生的姓名及面试序号，然后通知下一考生做好准备。面试开始后，主考官先宣读指导语，然后按照面试题本设计提问，提问的目的在于对照评价指标各个要素，给受测者打分。每位专家都可提问和追问，一般每位专家提问不超过2个问题，某一位专家提问时，其他专家可以追问，但应注意控制时间。面试结束时，由主考官宣布考生退席，引导员将其带离面试场地。
(2)非结构化面试
非结构化面试则没有固定的面谈程序，评价者可随时发问，针对每位被评估者的不同情况，可以了解到不同的特定情况。
(3)半结构化面试
将以上两种方式结合起来，考官可以灵活掌握，根据考生的特殊情况加人预期外的问题。
5情景模拟法
情景模拟又叫行为模拟法，是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景，让被试者参与其中。按测试者提出的要求，完成一个或一系列任务，以此来预测被试者在拟聘岗位!的实际工作能力和水平。其中应用最广泛、信度和效度较高的手段就是“评价中心技术”，主要包括以下几种方法:
(1)文件筐测验
在文件筐测验中，将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。文件筐测验比较适合对管理人员的测评，它可以考察应试者多方面的能力，如考察被试者的工作独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断力和决策能力等。
(2)无领导小组讨论
无领导小组讨论通常安排一组互不相识的被试者(通常为6-8人)组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、观察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。
(3)角色扮演
角色扮演是一种主要用以测评人际关系处理能力的情景模拟活动。它要求被试者扮演某一角色，模拟实际工作情境中的一些活动，去处理各种问题和矛盾。从而考察其沟通和解决问题等方面的实际工作能力。
关于人才测评工具
人的素质有六个层面：分别是知识（Knowledge）、技能（Skill）、社会角色（SocialRoles）、自我概念(Self-Concept)、特质（Traits）以及动机（Motives）。“素质冰山模型”，就是在此基础上把个体素质形象地描述为漂浮在洋面上的冰山，其中知识和技能是属于裸露在水面上的表层部分，这部分是对任职者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来，这一部分也称为基准性素质(Threshold Competence)。基准性素质是容易被测量和观察的，因而也是容易被模仿的。内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等属于潜藏于水下的深层部分的素质，这部分称为鉴别性素质(Dif-ferentiating Competence)。它是区分绩效优异者与平庸者的关键因素；职位越高，鉴别性素质的作用比例就越大。一方面，内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等“冰山以下的部分”不太容易通过外界的影响而得到改变，另一方面，它们却对人的行为与表现起着关键性的作用。对此，麦克利兰创造性地运用“关键行为分析法”，通过观察个体在工作中的行为来推测确定社会角色、自我形象、特质和动机等“冰山以下的部分”。 按照麦克利兰的方法，“选才”在个性测试版块整合了SHL的岗位匹配度测试以及北京师范大学心理测量与评价研究所研发的AOP职场个性测试，通过行为倾向挖掘个体潜能，并预测实际工作绩效。
“SHL岗位匹配度测试”以全球取样对不同岗位任职者的行为做了访谈和现场观察后，将所有工作都可能会涉及的行为分为8大类、20子类以及112种具体行为。再通过40道职业行为测试题，测试应聘者与8大维度中最重要的6大维度之间的匹配程度，以此来评价应聘者潜能与应聘岗位的匹配程度。这种在国际上被广为认可的多维度人才测评题库资源的植入，为企业实现人岗匹配提供了保障。
“AOP职场个性测试” 作为专门为人才管理设计的诊断型工具，经过企业实践发现并总结了与人才管理有关的一系列核心要素：目标导向、影响感召、耐心合作、精确服从等，再通过对这些方面的针对性评估，清晰勾勒出个体在职场中的各种特点，充分运用于企业经营管理各个层面。
“选才”测验主要测量四个个方面的内容：个性特征测试 基本工作能力测试 通用技能测试 岗位技能测试 等四个方面测试个人的职业兴趣与职业适应性，即个人适合于做何种工作。
人才测评工具的应用
第一步：简历筛选
跨招聘网站的简历智能筛选功能，能合并重复简历，根据您预设的条件，快速过滤无效简历，让您从此告别繁杂的简历筛选工作。
第二步：选择考试内容
采用科学的手段，所有测评都是基于面向岗位胜任力的测评模型而设计，涵盖通用能力、职业素质、专业技能、专业知识等不同测评层面。此外覆盖600多个岗位的胜任力模型，SHL等丰富权威的试题内容，您只需动动鼠标就可完成组卷，多维度、全方位考核应聘者的素质、能力和岗位技能。
第三步：在线测评考试
选才依托ATA遍布全国的5000家考试服务网络和专业的考试服务团队，以及多年的各类考试运营服务经验，为您提供各种形式的专业测评服务，大大节省您的时间、人力和资金。
灵活、便利的考试平台，您可以根据企业需求任意选择在公司、专业考站或是其他网上平台进行招聘考试，突破时间、地点和人数的限制。
第四步：面试参考报告
选才通过科学的人才测评体系，按照您的标准选择符合您要求的人才。专业数据挖掘提供最客观的面试参考报告，对应聘者的素质、潜能进行全面评估，并提出详尽的筛选决策及培养激励建议。
选才通过岗位匹配度测试，帮您选择合适的人选，系统地降低错误雇佣为用人单位带来的风险。
